看联想怎样进行股权改革

1984年，中国科学院计算机所投资20万元，创立了国有民营的高科技企业——联想集团有限公司。在过去的15年内，联想集团致力于为用户提供最新最好的科技产品，推动了信息产业的发展。

联想集团从一个11人的公司发展成为拥有员工7000余人，年销售收入突破170亿元、多元化发展的大型企业，并于1994年在香港联合交易所挂牌上市，成为国内外具有影响力的高科技集团。

怎样进一步推动联想集团的发展，如何更有效地促进中国高科技产业的成长？这是联想人一直在思考的问题。

1993年，在国外公司及其产品的强烈挤压下，联想集团第一次没有完成年度销售计划。联想走了麦城，联想集团总裁柳传志也急得病倒了。病倒了的柳传志开始深入思考一个问题：联想要发展，不改革不行了

柳传志认为，国内的高科技企业在发展中经常会遇到四个大的困难：观念、管理能力、环境和产权，其中产权问题是企业（尤其是高科技企业）发展的瓶颈问题，从根本上决定着企业的领导者的积极性。他断言：“如果产权问题不解决，企业的发展成果和前景与他们无关，这就很难调动管理者的积极性，中国的高新技术产业也很难真正发展起来”。

中国成功的高科技企业在成长中，历尽了无数的商业风险、政策风险等，它们的主要领导者吃尽千辛万苦才将企业做大。像微软等这些国外的高新技术企业，最初创业时创业资金都很少（甚至比联想还少），他们之所以能将企业做到今天这么大，一个必要的条件和原因就是管理者是企业的主人。这是联想人想到解决产权问题的第一个原因。

另一方面的原因是，计算机信息行业竞争非常激烈。当联想发展到一定规模和阶段时，参与创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限，尤其到了1993年前后，激烈的市场竞争环境，急需一批年富力强的年轻人充实到第一线来推动企业的更大发展。但如何处理好新老交替的问题，使老人愿意退下来，新人能够尽快成长，这是企业发展中必须认真加以解决的问题。

老同志是联想的创业者，他们为联想的发展做出了特别的贡献，但长期以来，由于改革滞后，他们的贡献没有得到必要的经济补偿，一直拿着很低的工资待遇。如果他们退下来时，仍然只给很低的退休金，于情于理都是不公平的。而解决这一问题的方法就是将企业未来的发展与退休员工的切身利益密切结合起来。

正是怀着一种强烈的责任感、使命感，联想开始了股权改革的勇敢探索。

柳传志说，产权问题的复杂程度较高，国家不搞一刀切，允许某些单位、部门和某些企业进行改革试点。只要对企业发展、对社会进步有好处，国家就肯定会支持。最近，国家对高科技企业的股份制改造问题更持积极态度，这为我们改革提供了良好的政策环境

中国科学院的领导对企业的管理采用了为“赛马中识别好马”制定规则的方式。产权关系也是“赛马”规则中的一条，一个企业“跑”得好，科学院会给它一个恰当的分配原则。

联想的大股东——中国科学院，对联想的改革一直积极支持。在听取了柳传志等人的改革设想后，1994年，中科院领导非常明智地从资产股份中拿出35％给联想集团，作为分红权进行试点。

这是一个非常重要的政策支持。红利的多少完全取决于企业的效益，这使全体联想人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。它为联想的新老交替提供了可靠的基础保障。

由于体会到自己的创业通过红利形式得到了认可，联想的老同志非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去，他们也希望联想的事业能有更快更好地发展。

分红权有了，但还没有量化到个人，职工的贡献率还是无法计算。人们希望联想改革的步子再大一些，于是，联想人正式开始了股权改革的实践，为高新技术企业的改革进行新的尝试

联想股权改革的指导思想是：让企业的创始人、管理者、业务骨干能成为企业真正的主人。

本着这一指导思想，联想这次股权改革涉及到的只有联想控股公司中员工持股会所持有的35％股份。这35％原来是以分红权的方式存在，这次股份改革就是要将这35％的分红权变为股权。

据介绍，这35％的股份是这样进行分配的：这一部分整体比例依照35％、20％和45％的份额进行分配。也就是说，35％分配给公司创业时期有特殊贡献的员工共15人；20％以时间为限，分配给1984年以后一段时间内较早进入公司的员工大约160人；45％并没有固化到具体人身上，而是根据作出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工。而且，有了认股权后，要分四年来实现，它对于留住高水平的人才是有很大帮助的。

可以这么说，联想的股权改革是将35％的股权切割分成两份：一份用于激励老员工，这部分占35％中的55％；另一份，是对联想未来的留成，这可以看成是联想的“未来激励股”，它占股份的45％。这一方案的最大特点正是兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了创始人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权改革方案。

正是由于这一特点，联想的改革得到了公司员工的一致好评，也得到了国家有关部门的赞同。

在改革中，联想管理层注重股权配比，柳传志个人所占份额仅为总股份的1．2％。联想人认为，领导者的份额小一点，让员工的比例更大一点，对整个企业的发展有利

柳传志说，从理论上讲，在股权改革中，可以按贡献大小进行股权配比，管理者有权多得一些份额，但要想使联想真正成为与国外大公司相抗衡的大企业，调动公司员工的积极性是非常重要的。而企业发展的根本优势，就在于那些有能力的员工，无论是新员工也好老员工也罢，能真正成为公司的主人。我们改革时反复考虑的问题是，成为主人要由两个方面来体现：一个是在公司内有股份，另一个是有舞台，两者缺一不可，股份的总额是有限的，领导者的份额小一点，让员工占的比例更大一点，主人翁感觉强一些，对整个联想的事业会有利。

有人计算说，依照股权份额，柳传志有一亿元的资产。对此柳传志解释说，这所谓的一个多亿的资产，是指分到我名下的股份的价值，但实际上，我名下的股份包含在员工持股会的35％之中，而员工持股会拥有的这35％的股票是不能卖的，它是联想的“镇山之宝”，目的是为了防止恶意收购。我及其他持有股票的联想员工拥有的是“不能卖”的股票中的一块，只享有分红权。

柳传志说，由于政府有关部门的大力支持，关于股权改革的整体工作已有了明显推进。在问题解决的过程中，让我最兴奋的是有关领导部门的积极态度。改革需要深化，而深化改革是一项富于创新精神的事业

“35％是联想和中科院在1994年经过协商后定下的比例，这不能成为所有企业解决产权问题的唯一模式，因为国家对企业的投资有多有少，如果都是35％则有失公允”，柳传志强调说，“我个人感觉，如果国家投资大的，员工持股所占的比例可以少一些；如果国家投资少的，企业是靠滚动中发展起来的，员工持股所占的比例可以再大一些。总之，要实事求是。”